作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，首先要明白人才的重要性，在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有太多錢的情況下，股權(quán)激勵(lì)是眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)招攬人才的一種重要手段，特別是那些比較厲害的大牛級(jí)人物，肯定需要用股權(quán)才能綁得比較緊一點(diǎn)，那么初創(chuàng)企業(yè)該如何做好股權(quán)激勵(lì)呢？
首先要明白一個(gè)道理什么是股權(quán)激勵(lì)？
股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長期激勵(lì)機(jī)制，是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。一般有許多種方案和選擇，比如員工期權(quán)、限制性股票、或者是境內(nèi)公司更常用的員工持股平臺(tái)的安排等。
而最常見的就是期權(quán)，一般情況下都是附帶條件的激勵(lì)，如員工需在企業(yè)干滿多少年，或完成特定的目標(biāo)才予以激勵(lì)，當(dāng)被激勵(lì)的人員滿足激勵(lì)條件時(shí)，即可成為企業(yè)的股東，從而享有股東權(quán)利。
為什么要做股權(quán)激勵(lì)？
一是激勵(lì)，就是字面的意思，激勵(lì)員工更加努力高效的去工作，達(dá)成目標(biāo)拿到股權(quán)，或者是已經(jīng)拿到股權(quán)的員工，更加有歸屬感，把自己當(dāng)成公司的主人。
大姨媽的創(chuàng)始人柴可就因?yàn)闆]有合理處理股權(quán)的事情，在公司剛有起色的時(shí)候，九個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有四人先后出走，對(duì)于此事柴可一直覺得是個(gè)遺憾。
另外一個(gè)是在同樣的情況下，員工持股相對(duì)來說會(huì)更考慮到公司的利益，讓員工利益和公司的利益達(dá)成一致。比如說采購的時(shí)候，供應(yīng)商跟員工說給回扣，這樣就會(huì)導(dǎo)致公司成本增加，而員工也私自獲利。
短期內(nèi)，尤其針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，能夠吸引人才、留住人才；
中期內(nèi)，加強(qiáng)員工歸屬感和團(tuán)隊(duì)凝聚力，是企業(yè)文化的補(bǔ)充；
而在長期看來，能讓經(jīng)理人關(guān)注長期利益，幫助完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，補(bǔ)全薪酬與考核委員會(huì)的職能，從而達(dá)到整體業(yè)績的提升。
一般來說創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在10-15個(gè)人左右，按照一般的做法，給早期員工的股權(quán)比例大約在0.25%到3%，而目前國內(nèi)多數(shù)公司公司預(yù)留給員工的激勵(lì)股權(quán)大概在10%-15%左右。而在往后的每一次融資，天使輪、A輪、B輪，每一輪都會(huì)攤薄10%-20%左右，到最終公司IPO的時(shí)候，激勵(lì)的股權(quán)通常也就剩下5%-8%左右。
至于留多少激勵(lì)股權(quán)主要是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整性，如果團(tuán)隊(duì)中缺失關(guān)鍵性人員越多，那么需要預(yù)留的激勵(lì)股權(quán)就越多，因?yàn)樾枰霉蓹?quán)來吸引這些大牛進(jìn)來。另外如果公司融資的輪次越多，企業(yè)的員工越多，那么需要的激勵(lì)股權(quán)也是越多，當(dāng)然也參考公司的估值，多數(shù)情況下還是看分配給員工的股權(quán)值多少錢，看具體的情況而定。
而具體的分配，還是主要是根據(jù)崗位職級(jí)、績效表現(xiàn)以及崗位類型等等，說白了就是看員工崗位對(duì)于公司的重要性，給公司做出多少貢獻(xiàn)，來分配相應(yīng)的激勵(lì)股。
比如一家公司的CTO年薪50萬，CFO年薪40萬，銷售總監(jiān)年薪30萬，假如我要發(fā)放3%的股權(quán)，按照工資比例5：4：3的話，每個(gè)人依次就應(yīng)該得到1.25%：1%：0.75%。這就是最粗略的計(jì)算，當(dāng)然實(shí)際情況還會(huì)有調(diào)整。
還有里面還涉及一個(gè)問題就是授予激勵(lì)股權(quán)，有一些公司創(chuàng)始人習(xí)慣給員工畫大餅，設(shè)置比較大數(shù)額的股份數(shù)量，每個(gè)員工都能分到幾萬股、幾十萬股，但不告訴員工這些股權(quán)的真正價(jià)值是什么，也沒有人清楚公司到底有多少股。
其實(shí)這樣會(huì)適得其反，員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
怎么設(shè)置激勵(lì)股權(quán)退出機(jī)制？
無論哪一種激勵(lì)股權(quán)，最后更多的是變現(xiàn)獲得收益離場，所以要設(shè)置好合理的退出機(jī)制。
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
首先要明白一個(gè)道理什么是股權(quán)激勵(lì)？
股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長期激勵(lì)機(jī)制，是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。一般有許多種方案和選擇，比如員工期權(quán)、限制性股票、或者是境內(nèi)公司更常用的員工持股平臺(tái)的安排等。
而最常見的就是期權(quán)，一般情況下都是附帶條件的激勵(lì)，如員工需在企業(yè)干滿多少年，或完成特定的目標(biāo)才予以激勵(lì)，當(dāng)被激勵(lì)的人員滿足激勵(lì)條件時(shí)，即可成為企業(yè)的股東，從而享有股東權(quán)利。
為什么要做股權(quán)激勵(lì)？
一是激勵(lì)，就是字面的意思，激勵(lì)員工更加努力高效的去工作，達(dá)成目標(biāo)拿到股權(quán)，或者是已經(jīng)拿到股權(quán)的員工，更加有歸屬感，把自己當(dāng)成公司的主人。
大姨媽的創(chuàng)始人柴可就因?yàn)闆]有合理處理股權(quán)的事情，在公司剛有起色的時(shí)候，九個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有四人先后出走，對(duì)于此事柴可一直覺得是個(gè)遺憾。
另外一個(gè)是在同樣的情況下，員工持股相對(duì)來說會(huì)更考慮到公司的利益，讓員工利益和公司的利益達(dá)成一致。比如說采購的時(shí)候，供應(yīng)商跟員工說給回扣，這樣就會(huì)導(dǎo)致公司成本增加，而員工也私自獲利。
短期內(nèi)，尤其針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，能夠吸引人才、留住人才；
中期內(nèi)，加強(qiáng)員工歸屬感和團(tuán)隊(duì)凝聚力，是企業(yè)文化的補(bǔ)充；
而在長期看來，能讓經(jīng)理人關(guān)注長期利益，幫助完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，補(bǔ)全薪酬與考核委員會(huì)的職能，從而達(dá)到整體業(yè)績的提升。
一般來說創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在10-15個(gè)人左右，按照一般的做法，給早期員工的股權(quán)比例大約在0.25%到3%，而目前國內(nèi)多數(shù)公司公司預(yù)留給員工的激勵(lì)股權(quán)大概在10%-15%左右。而在往后的每一次融資，天使輪、A輪、B輪，每一輪都會(huì)攤薄10%-20%左右，到最終公司IPO的時(shí)候，激勵(lì)的股權(quán)通常也就剩下5%-8%左右。
至于留多少激勵(lì)股權(quán)主要是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整性，如果團(tuán)隊(duì)中缺失關(guān)鍵性人員越多，那么需要預(yù)留的激勵(lì)股權(quán)就越多，因?yàn)樾枰霉蓹?quán)來吸引這些大牛進(jìn)來。另外如果公司融資的輪次越多，企業(yè)的員工越多，那么需要的激勵(lì)股權(quán)也是越多，當(dāng)然也參考公司的估值，多數(shù)情況下還是看分配給員工的股權(quán)值多少錢，看具體的情況而定。
而具體的分配，還是主要是根據(jù)崗位職級(jí)、績效表現(xiàn)以及崗位類型等等，說白了就是看員工崗位對(duì)于公司的重要性，給公司做出多少貢獻(xiàn)，來分配相應(yīng)的激勵(lì)股。
比如一家公司的CTO年薪50萬，CFO年薪40萬，銷售總監(jiān)年薪30萬，假如我要發(fā)放3%的股權(quán)，按照工資比例5：4：3的話，每個(gè)人依次就應(yīng)該得到1.25%：1%：0.75%。這就是最粗略的計(jì)算，當(dāng)然實(shí)際情況還會(huì)有調(diào)整。
還有里面還涉及一個(gè)問題就是授予激勵(lì)股權(quán)，有一些公司創(chuàng)始人習(xí)慣給員工畫大餅，設(shè)置比較大數(shù)額的股份數(shù)量，每個(gè)員工都能分到幾萬股、幾十萬股，但不告訴員工這些股權(quán)的真正價(jià)值是什么，也沒有人清楚公司到底有多少股。
其實(shí)這樣會(huì)適得其反，員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
怎么設(shè)置激勵(lì)股權(quán)退出機(jī)制？
無論哪一種激勵(lì)股權(quán)，最后更多的是變現(xiàn)獲得收益離場，所以要設(shè)置好合理的退出機(jī)制。
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
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